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《流通消費行業的京東上海物流戰略和“甘蔗理論”》

物流戰略是京東區別于其他電商最顯著的特點,其帶來的規模效應在被京東和商界觀察者講述了無數次。如今這個故事,被劉強東提煉成一個頗有商學院色彩的名字:甘蔗理論。用一句話概括就是某產業鏈中每一環的利潤率相對平衡,為獲得更多利潤和話語權,企業應占據盡可能多的環節。上海物流用一個詞來概括,則是“整合”,整合上下游資源。“這個理論限于零售和消費品行業。”劉強東如此定義。

 

出售標準化產品、依托自建物流,京東憑借質量、可控的服務,在進入整合期的電商業占據了一定優勢。幾個月前,京東在納斯達克上市,并獲得漂亮的估值,給明星商人劉強東帶來更多光環,也帶來更多的爭議。國內流通消費零售行業以及國內物流行業的服務價值和盈利價值體現去哪兒?

延伸上下游其實是產業圈里的經典話題,但劉強東上海物流相對系統地談論其物流戰略的機會、優勢和公司實際運營中的管控,反映了這一批電商新貴是如何通過重新整合產業鏈資源,提升上海物流商業的效率。

物流的空間

為什么京東做物流?有人說做物流很簡單,保證用戶體驗,我可以告訴大家幾個數字,京東2014年一季度70%的自營訂單都是在當天或者第二天送達消費者,今年上半年在三到六線城市提速,希望更多的訂單都是在24小時之內送達消費者。

我們自建物流的時候,看到一個巨大的機會,這個機會基于以下三個原因:中國沒有好快遞、成本高、服務不好。第一,中國沒有UPS,沒有Fedex。亞馬遜羨慕我們,其實在2007年的時候,記者問他們的高管,你有這么多年的創新,你還有什么遺憾?他說,我們沒有自己的物流,只能用Fedex。可中國沒有Fedex。


虎橋葉兄 10:46:02

第二,中國的物流成本奇高無比,2013年國家公布去年全年中國的物流成本占GDP的17%-18%,歐洲是6%-7%,日本是5%-6%,人家的物流成本比我們低10%。在整個國家企業利潤這么微薄的情況下,實際上你可以把它等同于損耗,國內流通消費零售行業以及國內物流行業的服務價值和盈利價值體現去哪兒? 等同于浪費。

第三,服務。中國快遞行業過去發展雖然非常迅速,但是服務品質比較低,加盟商和集團公司的利益其實是相悖的:加盟者希望收單多,因為快遞公司給快遞員結算,送件是義務的,收件才是賺錢的。

中國消費品行業的很多投資人,他的規則就是less work, easy job, more money。加盟不用去選店,不用去培訓,只要去收加盟費,數錢是最簡單的,所以加盟很熱,但是這種商業模式在中國,今天出現一個,沒了,明天出現一個,又沒了。所以中國快遞發展成加盟模式,給快遞帶來巨大的服務隱患,我分析了各種各樣的情況,在中國長期來講,所有的服務行業,加盟的我都不看好。

三通一達也好,順豐也好,網絡非常復雜,很多站點之間是有關聯的。比如一家電腦公司的庫控員,把產品分到庫房,給不同的電腦市場供貨,商家之間也會炒來炒去。根據我們的估算,每件產品平均搬運達到8次以上。


京東的商業模式非常簡單,一共就兩次搬運,從廠家到庫房,從庫房到消費者。倉配一體化。我們建設的倉庫越多,國內流通消費零售行業以及國內物流行業的服務價值和盈利價值體現去哪兒?

貨物離消費者越來越近,貨物移動距離越來越短,因此成本和消費者體驗都會有很好的控制。核心就是減少物品的流動。

點評:


中國電商方興未艾的那幾年中,劉強東的物流戰略保證了其用戶體驗和質量,從而在與亞馬遜、當當網等電商的PK中脫穎而出。但劉強東說亞馬遜艷羨其有很好的物流網絡,多少與事實有些出入。亞馬遜的本土化戰略中,物流是非常重要的部分。其母公司雖然在物流領域的長期合作伙伴在中國遠談不上擁有強勢地位,中國子公司在物流方面的投入巨大。根據2013年財報,亞馬遜自有及租賃的物流設施、倉庫、客服中心、數據中心總面積達8459.5萬平英尺,約783.3萬平米。當然,租賃是主要模式。

相對于京東對物流設施的全面控制,亞馬遜采取的是半自營策略,一部分自營,另一部分交由第三方物流企業。所以在物流費用方面,京東略勝一籌。從過去三年的財報看,亞馬遜的物流配送費用約占到總營收的10.5%,而京東僅為6.5%。
而劉強東的另一個老對手馬云,雖然在過去很長一段時間里強調,物流是重資產,“不會碰”,但他并非沒有看到這塊業務的重要性,畢竟信息流、資金流和物流從來都是電商必需的環節。


自2010年開始,阿里調整了戰略,首先是入股星辰急便,隨即投資百世物流。由于星辰急便的倒閉,百世物流的轉型,馬云嘗試通過新的模式介入,2011年宣布結盟第三方服務商。一年后,與中國郵政在內的九大物流商結盟。

2013年,菜鳥網絡橫空出世,馬云畫出了一個 “用十年時間以3000億撬動中國幾十萬億物流市場”的藍圖,重新定義電商物流標準、瓦解京東優勢的意味濃厚。

從時間節點看,京東確實較阿里占領了先機。但從中國物流業巨大的可提升空間來看,兩者又可謂殊途同歸。

物流業市場的粗放世人皆知,有限的投入、技術的原始、人才匱乏。尚未見到有一家企業能夠綜合運作快遞、包裹運輸、第三方物流外包和特色配送網絡等物流服務。國內流通消費零售行業以及國內物流行業的服務價值和盈利價值體現去哪兒?到目前為止,很少有企業在信息系統建設、物流技術發展、物流工具的應用方面有突出的表現。

向前看,亞馬遜的底蘊、標準化和阿里的資金、資源整合能力,都將是京東物流版圖上強有力的對手。


降低成本

前端給客戶提供最佳體驗的同時,我們后端有很大的訴求,就是希望降低整個的物流成本。如果只是為了用戶體驗,可以不這么做,怎么做?全國700個城市,每個城市都建一個巨大的庫房,能備多少備多少,發貨全部用順豐,消費者在任何時候下單都有貨,再加上順豐這么快的送貨速度,用戶體驗不好嗎?比今天的京東還要好,但是能夠成功嗎?非常顯然不可能,因為你的成本支撐不住。

根據公開的財報,去年我們庫存周轉天數是32天,跟友商進行比較,他們也是上市公司,他們的庫存周轉天數是70-90天。大家別忘了,管理的難度是不一樣的,他們做70-90天的時候,他們只管了1萬種SKU(Stock Keeping Unit 庫存量單位),而京東商城在管理的SKU數量超過200萬。

 

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